編譯 傅紅葉

 

五年以前的11 月3 日，在當(dāng)時(shí)看來(lái)最不可思議的事件成了那周的頭條： 百年來(lái)作為美國(guó)工業(yè)實(shí)力象征的通用汽車(chē)宣告破產(chǎn)。通用首席執(zhí)行官Rick Wagoner 所披露的破產(chǎn)消息緊跟在兩個(gè)月前由雷曼兄弟破產(chǎn)而引發(fā)的汽車(chē)銷(xiāo)售額急劇下降之后。這一突變引發(fā)了一系列可載入史冊(cè)的歷史性事件：包括政府的救助聽(tīng)證會(huì)、來(lái)自布什政府和奧巴馬政府的救助資金，以及通用與克萊斯勒公司無(wú)可避免地走向破產(chǎn)。

在本篇中，全球汽車(chē)工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們：通用的Bob Lutz、AutoNation 的Mike Jackson 和現(xiàn)代的John Krafcik 在一起回顧了2008-2009 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)初期的經(jīng)歷。他們的記憶依舊如此鮮活，以至于偉世通的首席執(zhí)行官Tim Leuliette 在回憶起當(dāng)初的情景時(shí)無(wú)不感慨：“那段日子簡(jiǎn)直是極度的混亂。”

 

 Cannon: “信用被完全凍結(jié)” 

梅賽德斯- 奔馳美國(guó)CEO Steve Canon 為我們回憶了當(dāng)年受到危機(jī)威脅的奔馳集團(tuán)。在2008 年，他曾經(jīng)是奔馳的營(yíng)銷(xiāo)主管。

那是非?？膳?、非常令人沮喪的十五個(gè)月。非常幸運(yùn)的是，我們?cè)谖C(jī)之年開(kāi)展了奔馳凌特的業(yè)務(wù)，這使得我們得以實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)——我們并沒(méi)有像其他企業(yè)那樣辭退員工，而是讓他們?yōu)楣镜男马?xiàng)目繼續(xù)工作。這一決定對(duì)整個(gè)公司可說(shuō)是一張安全網(wǎng)， 我們并沒(méi)有像其他企業(yè)那樣進(jìn)入痛苦的裁員模式。

對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，這次危機(jī)的到來(lái)并不像是故事崩盤(pán)那般突然，而更像一個(gè)漫長(zhǎng)的認(rèn)知過(guò)程，讓人逐漸意識(shí)到“哦天哪，我們遇到麻煩了。”危機(jī)就發(fā)生在那一年的第四季度，并且在之后的每一天中我們都深切感受到了它的存在。

當(dāng)時(shí)我們立刻就行動(dòng)起來(lái)對(duì)抗危機(jī)，我們開(kāi)始降價(jià)銷(xiāo)售，并使出渾身解數(shù)準(zhǔn)備迎接更加難過(guò)的2009 年。事實(shí)上，在危機(jī)爆發(fā)一個(gè)月之后我們才意識(shí)到事情已經(jīng)糟到了什么程度。當(dāng)我們看到信用市場(chǎng)已經(jīng)被完全凍結(jié)的時(shí)候，我們才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的嚴(yán)重性——對(duì)于有50% 的業(yè)務(wù)來(lái)自汽車(chē)租賃的公司來(lái)說(shuō)，這真是十分痛苦而艱難的處境。

Corker: “破產(chǎn)是最佳選擇” 

在2008 年作為美國(guó)參議員、參議院銀行委員會(huì)成員之一的Bob Corker 就聯(lián)邦政府對(duì)通用和克萊斯勒的救助提出了自己的看法。

很明顯，聯(lián)邦政府在當(dāng)時(shí)正在被卷入這場(chǎng)危機(jī)。事實(shí)上在危機(jī)剛爆發(fā)的時(shí)候他們還在試圖回避問(wèn)題并妄圖撇開(kāi)與此事的關(guān)系。我則在危機(jī)爆發(fā)第一天的時(shí)候就提出過(guò)這樣的觀點(diǎn)：一次經(jīng)過(guò)細(xì)致安排的破產(chǎn)在當(dāng)時(shí)是最好的選擇。最終他們總算認(rèn)同并采納了這個(gè)建議。

對(duì)于接下來(lái)的事情的進(jìn)展我十分樂(lè)見(jiàn)其成。我十分清楚自己因所作所為而在密歇根州被批評(píng)得很厲害，并且很可能將影響到我在那里參與競(jìng)選的機(jī)會(huì)，但我自認(rèn)為是一位樂(lè)于行動(dòng)、做實(shí)事的公務(wù)人員。我愿意了解公司們的資產(chǎn)負(fù)債表， 我也愿意為聯(lián)邦政府參與應(yīng)對(duì)危機(jī)一事效勞，幫助他們制定規(guī)劃。

我就是以這樣的方式參與政府的救濟(jì)計(jì)劃的，我的工作就是在必然出現(xiàn)的不利因素中尋求切入點(diǎn)、并以此為基礎(chǔ)讓事情變得有所轉(zhuǎn)機(jī)。事實(shí)上，現(xiàn)在我可以十分欣慰地說(shuō)，在當(dāng)時(shí)作為一個(gè)初級(jí)參議員的我有能力改變一些事情，這令我非常自豪。

De Koker： “最糟糕的時(shí)刻” 

Neil De Koker 在1962 年加入通用集團(tuán)，當(dāng)時(shí)，集團(tuán)正在努力爭(zhēng)取美國(guó)60% 的市場(chǎng)份額。而現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)過(guò)了近半個(gè)世紀(jì)，作為美國(guó)原始設(shè)備供應(yīng)商協(xié)會(huì)（Original E q u i p m e n t S u p p l i e r s Association，簡(jiǎn)稱(chēng)OESA）的主席， Neil De Koker 正在華盛頓看著通用CEO Rick Wagoner 為政府救助資金一事向國(guó)會(huì)遞交請(qǐng)?jiān)笗?shū)。通用旗下所有品牌的命運(yùn)都已經(jīng)寄望于底特律三巨頭的存活。

在我看到這些議員如何對(duì)CEO 們的請(qǐng)?jiān)赋涠宦劜⒅话阉麄儺?dāng)做來(lái)哭窮的小丑時(shí)，我從未如此震驚過(guò)。這樣的事情實(shí)在太可怕了。最糟糕的時(shí)刻就是他們居然問(wèn)了“你們?cè)趺磥?lái)這里的”這種問(wèn)題，想讓這些CEO 們看起來(lái)非常愚蠢——他們甚至沒(méi)有乘坐同一架航班，而是坐著各自的私人飛機(jī)來(lái)華盛頓向政府請(qǐng)求施舍。

或許公司商務(wù)機(jī)的經(jīng)濟(jì)性更好，但是我們不能這樣解釋這件事。媒體將此事鬧得滿(mǎn)城風(fēng)雨，幾乎毀了這一切。這樣一來(lái)，幾乎沒(méi)有人再有閑情來(lái)重新審視這次請(qǐng)?jiān)?，人們的眼球都被吸引到了私人飛機(jī)的話題上。

Krafcik：“我們很受傷” 

現(xiàn)代汽車(chē)美國(guó)CEO John Krafcik 回憶說(shuō)，現(xiàn)金流問(wèn)題在經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)之后很快就波及到了現(xiàn)代的經(jīng)銷(xiāo)商以及現(xiàn)代集團(tuán)身上。

那時(shí)候我們十分關(guān)注我們經(jīng)銷(xiāo)商的資金流傳情況，經(jīng)銷(xiāo)商們損失慘重，店面的成本成倍增長(zhǎng)。他們大多都處于庫(kù)存充足、遲遲無(wú)法售出的狀態(tài)，銀行利率也在持續(xù)走高，這些都是擺在大家面前的難題。不久之后我們就看到了通用和克萊斯勒瀕臨破產(chǎn)的消息。為了維持運(yùn)營(yíng)，我們采取了與經(jīng)銷(xiāo)商逐個(gè)交流的行動(dòng)，系統(tǒng)分析了我們的800 多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，找出我們那些同時(shí)擁有通用和克萊斯勒特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的經(jīng)銷(xiāo)商們受損失最嚴(yán)重的地方。

這就是我們所經(jīng)歷的事情。我們有著這樣的批發(fā)模式：經(jīng)銷(xiāo)商們從我們這里購(gòu)車(chē)，當(dāng)消費(fèi)者停止購(gòu)車(chē)的時(shí)候，經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)停止從我們這里購(gòu)車(chē)。這樣我們的資金流就會(huì)急劇降低。

在這次大蕭條中，我們學(xué)到的最重要的一課就是：與眾多合作者形成深入廣闊的信用關(guān)系是十分重要的。我們以前并沒(méi)有意識(shí)到這種關(guān)系的重要性，于是在商業(yè)銀行不肯為我們提供貸款的時(shí)候，我們需要與他們就一次性交易進(jìn)行談判，這對(duì)我們非常不利。最終我們與一家大型商業(yè)銀行達(dá)成了協(xié)議，但這令我們付出了沉重的代價(jià)。我們?cè)谶@過(guò)程中實(shí)在非常受傷。

LaSorda：“整副骨牌傾塌了下來(lái)” 

Tom LaSorda 當(dāng)時(shí)的克萊斯勒董事長(zhǎng)，正在與其股權(quán)所有者瑟伯羅斯資本管理公司一同準(zhǔn)備售出克萊斯勒股票。這一行為被LaSorda 解釋為在觸底之前回收現(xiàn)金。

當(dāng)人們停止大型采購(gòu)的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的警報(bào)就已經(jīng)響起了，事實(shí)上這就是危機(jī)來(lái)臨的前兆。之后就是二手車(chē)價(jià)格的變化以及它們的崩盤(pán)，然后，整副骨牌開(kāi)始傾塌。

我們?cè)?007 年購(gòu)入克萊斯勒的時(shí)候獲得了非常多的資金，并且在2008 年上半年也業(yè)績(jī)良好，在那時(shí)我們甚至還還清了一項(xiàng)巨額債務(wù)。然而后來(lái)回想起來(lái)，我們用于還清這項(xiàng)債務(wù)的資金本可以在接下來(lái)的危機(jī)中派上用場(chǎng)，但現(xiàn)在為時(shí)已晚。

Sprague： “依然有客戶(hù)需要我們” 

Michael Sprague，起亞汽車(chē)美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行副總裁。他在經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)之前剛在起亞工作短短幾個(gè)月的時(shí)間，而在那時(shí)起亞還曾被視為是很有前景的公司。2009 年在美銷(xiāo)售的汽車(chē)品牌中，僅有三家實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，起亞就是其中之一。

我于2008 年8 月來(lái)到起亞，僅僅過(guò)了兩個(gè)月，市場(chǎng)就開(kāi)始瓦解。我依然記得當(dāng)時(shí)我們?cè)跁?huì)上說(shuō)：“對(duì)于我們的品牌來(lái)說(shuō)這是一個(gè)機(jī)會(huì)，我們已經(jīng)發(fā)展成為了一個(gè)十分有價(jià)值的品牌，客戶(hù)們并不會(huì)完全放棄購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)，而是會(huì)在購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)時(shí)做出與以前不同的選擇——這就是我們的機(jī)會(huì)所在。” 

我記得在2009 年初的時(shí)候，我們?cè)趩?wèn)：“我們是否應(yīng)該在一月份做廣告？從廣告學(xué)的角度來(lái)看，一月并非最佳時(shí)機(jī)。我們是否應(yīng)該削減我們這個(gè)月的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)？”最終我們決定堅(jiān)持——我們認(rèn)為，一月份的市場(chǎng)上依然會(huì)有想要買(mǎi)車(chē)的客戶(hù)。

我們需要在一年之初就用強(qiáng)有力的宣傳活動(dòng)沖擊市場(chǎng)， 并保持宣傳的熱度。從那時(shí)起這就成了我們對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的態(tài)度——勇往直前，不要退縮。

那是一段十分瘋狂的經(jīng)歷，但是我們卻在這其中盼望著即將問(wèn)世的新產(chǎn)品。我們的工廠也正在上線，我們的品牌在市場(chǎng)上的知名度和品牌價(jià)值也越來(lái)越高。這就像是在告訴我們：“有些人本就應(yīng)該得到這一切。”

Lutz： “錯(cuò)失的絕佳機(jī)會(huì)” 

在Rick Wagoner 披露通用陷入資金短缺之時(shí)，他還宣布通用已終止與另一家汽車(chē)制造商的并購(gòu)談判。他并沒(méi)有指明這家公司的名字，但是在當(dāng)時(shí)，通用與克萊斯勒的談判早已廣為人知。至今，通用的前副董事長(zhǎng)Bob Lutz 依然認(rèn)為這次結(jié)合本可以幫助通用成為贏家。

Fritz Henderson 和我當(dāng)時(shí)對(duì)從瑟伯羅斯手中購(gòu)得克萊斯勒一事熱情高漲。我們本可以形成一家極具實(shí)力的公司， 并可以省下無(wú)可計(jì)數(shù)的資金。如果我們成功完成并購(gòu)，我們本可以避免破產(chǎn)。

有關(guān)人員都對(duì)此觀點(diǎn)表示支持，因?yàn)槲覀兺耆梢钥吹奖究梢允∠碌馁Y金。Fritz 和一些金融人士已經(jīng)計(jì)算出了結(jié)果，如果并購(gòu)成功，我們?cè)谖C(jī)的第一年就可以省下70 億美元的資金。

在通用董事會(huì)中還有些人說(shuō)，我們?cè)谶@個(gè)被UAW （United Automobile Workers，全美汽車(chē)工人聯(lián)合會(huì)）控制的產(chǎn)業(yè)中加倍下注，我們甚至都不敢正視那些被丟進(jìn)無(wú)底洞的龐大資金數(shù)。

我認(rèn)為那些“為了不增加風(fēng)險(xiǎn)，我們不會(huì)再去收購(gòu)另一家被UAW 控制的公司”的決定是非常不理智的。在這件事上，通用集團(tuán)錯(cuò)失了一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)。它在今天本可以成為一家超強(qiáng)的企業(yè)，但是因?yàn)檫@次退縮，它沒(méi)能如愿。

Lombard：“通用在揮霍資金” 

Shelly Lombard 在危機(jī)到來(lái)時(shí)是吉米信貸公司的汽車(chē)分析師。她說(shuō)，通用的現(xiàn)金流危機(jī)本是可以預(yù)測(cè)的。

這并不令人驚訝。當(dāng)然這并不意味著通用集團(tuán)無(wú)力回天，只是在當(dāng)時(shí)有非常明顯的信號(hào)表示通用應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重組。一般來(lái)說(shuō)，公司破產(chǎn)并不表示它們的營(yíng)業(yè)額不佳，而是因?yàn)樗鼈冑Y金短缺。

人們清楚地看到通用在即將耗干資金的時(shí)候仍在大把揮霍資金。他們最終無(wú)法借貸，所以他們破產(chǎn)了。

Leuliette： “那是真正的混亂” 

在2008 年，Leuliette 是杜拉系統(tǒng)公司的CEO。在當(dāng)年早些時(shí)候，美國(guó)的供應(yīng)商們剛剛走出破產(chǎn)保護(hù)的困境。

現(xiàn)在，Leuliette 已經(jīng)成為了偉世通公司的CEO。他回憶了通用破產(chǎn)所導(dǎo)致的供應(yīng)鏈危機(jī)——事實(shí)上，它的破產(chǎn)威脅到了整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)。

一方面，我們問(wèn)自己，我們是否需要開(kāi)始以貨到付款的形式向通用銷(xiāo)售零部件。但是我們知道，一家公司的行動(dòng)將影響其他公司的行為，這種多米諾效應(yīng)將是災(zāi)難性的。

在那一年第三季度，我們每周都召開(kāi)危機(jī)會(huì)議，在圣誕節(jié)和新年也不曾停止。

我們制訂了一整套的降低成本、合同修訂、成本恢復(fù)計(jì)劃。我自降了工資，我們還降低了管理人員的薪水。我們還開(kāi)始與客戶(hù)合作，讓他們來(lái)支付加工成本。

在那時(shí)，杜拉和其他供應(yīng)商們都變成了汽車(chē)制造商的“銀行”。除此之外，我們還需要走出去尋求更多的資金來(lái)強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債表。我們知道在2009 年的某個(gè)時(shí)候，我們必須更全面地調(diào)整資本。所以最終我出售了公司股權(quán)。

那個(gè)時(shí)期是徹頭徹尾的混亂期。我們關(guān)閉了很多工廠， 那實(shí)在是空前的悲慘經(jīng)歷。

Sykora： “這就是你的生活” 

來(lái)自德克薩斯州的經(jīng)銷(xiāo)商Annette Sykora 在2008 年曾擔(dān)任NADA （National Automobile Dealers Association，全國(guó)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)會(huì)） 主席。她曾在底特律三巨頭的CEO 們?cè)趪?guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上面臨質(zhì)疑時(shí)為他們作證。

這件事非常不同尋常。我們當(dāng)天早上在NADA 會(huì)面并重溫了我的證詞。我還記得其中一位NADA 高管來(lái)找我并對(duì)我說(shuō)：“你很清楚你以此為生，你的生活就是這樣，你只需要講出事實(shí)。” 

所以當(dāng)輪到我作證的時(shí)候，我感到這就是我必須要做的事情——我應(yīng)當(dāng)講出經(jīng)銷(xiāo)商們的遭遇，把我們經(jīng)銷(xiāo)商的基本情況和全國(guó)數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的營(yíng)銷(xiāo)人員的情況告知議員們。因此，盡管等待發(fā)言讓這一天變得非常漫長(zhǎng)、艱難又充滿(mǎn)壓力。但對(duì)我來(lái)說(shuō)，這與在發(fā)言中講出我們的情況相比簡(jiǎn)直是小菜一碟。在發(fā)言時(shí)，我身上肩負(fù)著全國(guó)那么多經(jīng)銷(xiāo)商的期待和未來(lái)命運(yùn)。我知道這些經(jīng)銷(xiāo)商們都是我所尊敬的人，我也十分清楚他們?yōu)樗麄兊娜后w投入了多少金錢(qián)、時(shí)間和精力。所以，對(duì)我來(lái)說(shuō)，能有幸講出他們的故事， 我深感榮幸。