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傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)避免管理層沖突。但這個(gè)觀點(diǎn)正確嗎？企業(yè)高管之間的沖突是否也具有建設(shè)性？其實(shí)，只要應(yīng)對(duì)得當(dāng)，每次成功的沖突都能有所收獲。在這方面，谷歌等公司是很好的例子。
    當(dāng)上美國(guó)總統(tǒng)的巴拉克·奧巴馬學(xué)到了兩件事情。第一，想要改革就必須能夠接受變化；第二，最痛苦的打擊往往來(lái)自內(nèi)部。奧巴馬是個(gè)富有遠(yuǎn)見的民主黨人，他料到共和黨會(huì)反對(duì)他的醫(yī)療改革方案，卻沒想到最激烈的反對(duì)竟來(lái)自民主黨。忠實(shí)黨徒的“是的，我們可以”中瞬間夾雜了口哨和噓聲，而民主黨的幾個(gè)核心成員反對(duì)為所有美國(guó)人提供醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃。
    不過(guò)，奧巴馬展現(xiàn)了實(shí)力，將內(nèi)外部對(duì)手一一擊敗，并最終實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。奧巴馬知道自己不再為所有民主黨人所喜愛。但他證明了自己的領(lǐng)導(dǎo)力，并鞏固了在美國(guó)權(quán)力階層中的地位。
    如果沖突隱而不發(fā)，常常會(huì)導(dǎo)致僵局
    奧巴馬的這段經(jīng)歷在全球企業(yè)中層出不窮。管理團(tuán)隊(duì)本身就鮮有團(tuán)結(jié)一致的。大型企業(yè)的董事會(huì)成員們也絕不可能總是意見統(tǒng)一。當(dāng)各種不同的意見和方法頻繁沖突時(shí)，就有必要制定突破常規(guī)的決策。這常常讓人精疲力竭，不過(guò)它會(huì)給公司帶來(lái)正面影響。事實(shí)上，高層意見不統(tǒng)一是件好事，因?yàn)樗仁姑總€(gè)人都努力尋找最佳的解決方案。
    過(guò)去人們總是避免此類沖突。管理層在公司內(nèi)往往數(shù)十年來(lái)協(xié)同并進(jìn)。管理團(tuán)隊(duì)之間相互了解熟悉，知道能否就某件事說(shuō)服對(duì)方。無(wú)論亦敵亦友，雙方都完全了解對(duì)方的態(tài)度、優(yōu)勢(shì)和影響力。他們僅僅忽略可能會(huì)引起分歧的話題，而這一做法常常導(dǎo)致離職和僵局。當(dāng)然，意見、方法和利益的差異始終存在，只是從未被明確提出，從而無(wú)法發(fā)揮正面效應(yīng)。
    現(xiàn)在，經(jīng)理人在同一個(gè)公司任職一般不超過(guò)四、五年，這提高了沖突的可能性。高管努力使自己的意見被采納，并樹立在團(tuán)隊(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)中的地位。這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是件好事，因?yàn)檫@樣可以擺脫“一切照舊”的低效狀態(tài)。
    谷歌是全球發(fā)展最快的企業(yè)之一，它有意將沖突引入管理文化：即使當(dāng)公司創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林(Sergey Brin)尚在車庫(kù)里開發(fā)新的搜索引擎時(shí)，他們也絕不輕易接受妥協(xié)。每個(gè)想法和步驟都會(huì)受到挑戰(zhàn)。只有在建設(shè)性沖突中幸存的決策才會(huì)被采納。他們特意將這種文化引入了自己所創(chuàng)建的龐大企業(yè)。谷歌的成功證明，佩奇和布林的方法是正確的。公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)也非常成功，似乎優(yōu)秀的員工都十分厭惡縱容的環(huán)境。

任何人都能提出反對(duì)意見
    由于年齡差異造成的微觀層面上的政治敏感度差異，使得久經(jīng)沙場(chǎng)的戰(zhàn)馬往往沒有獲得應(yīng)有的重視。但是為了讓分歧富有成效，公司對(duì)年長(zhǎng)員工的意見也要認(rèn)真考慮。谷歌首席執(zhí)行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)在這方面有切身體會(huì)。施密特常說(shuō)，即使在入職面試時(shí)，他仍在與創(chuàng)始人布林和佩奇爭(zhēng)論技術(shù)問(wèn)題。兩位創(chuàng)始人現(xiàn)在都三十多歲，而施密特比他們大20歲。這位資深的經(jīng)理人是Sun和蘋果公司的功臣，但他認(rèn)為這次面試是最有趣的。當(dāng)然，布林和佩奇也十分尊重他的反對(duì)意見。施密特從來(lái)不會(huì)回避爭(zhēng)辯，甚至隨時(shí)準(zhǔn)備質(zhì)疑自己的觀點(diǎn)。
    作為首席執(zhí)行官，施密特繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這種文化。其核心是質(zhì)疑一切、雇傭最多元化的人才，以及懷著決心和激情追逐目標(biāo)。他在公司中積極推動(dòng)沖突文化并鼓勵(lì)討論。例如，重要決策至少由兩個(gè)人作出。如此一來(lái)，只有通過(guò)討論才能提出解決方案。谷歌管理層和員工所制定的目標(biāo)十分廣泛，并積極處理反對(duì)意見。施密特認(rèn)為，這種沖突的力量是谷歌等增長(zhǎng)型企業(yè)的動(dòng)力來(lái)源。
    有些企業(yè)并不公開鼓勵(lì)爭(zhēng)論，其實(shí)爭(zhēng)論常會(huì)帶來(lái)建設(shè)性成果。以食品巨頭卡夫公司為例，其首席執(zhí)行官艾琳·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)生性好強(qiáng)。上任時(shí)，她承諾將實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。不久，她便不計(jì)損失地替換了半數(shù)的管理層，確保自己的策略得到支持。此后，她對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行徹底改組。由于后來(lái)發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)，她的增長(zhǎng)承諾無(wú)法兌現(xiàn)。羅森菲爾德不得不將美國(guó)的速凍比薩業(yè)務(wù)出售給主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雀巢。

這位斗士突然間發(fā)現(xiàn)自己孤立無(wú)援。公司和股東中的批評(píng)者堅(jiān)決反對(duì)她的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：她想購(gòu)買英國(guó)巧克力制造商吉百利，以此來(lái)追趕雀巢。但沒人相信她能完成協(xié)議，羅森菲爾德在公司瞬間失去了支持。重要的投資者沃倫·巴菲特在公開信中羞辱她，呼吁卡夫股東推翻這個(gè)一意孤行的老板。但羅森菲爾德并沒有被嚇倒，她施展了一系列手段，并最終實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。在收購(gòu)活動(dòng)持續(xù)六個(gè)月后，她將吉百利收入囊中，卡夫則依然在激烈追逐對(duì)手雀巢。羅森菲爾德的勝利不僅源自她的堅(jiān)持，同時(shí)，她還善于和強(qiáng)大的對(duì)手斗爭(zhēng)，力圖推行有利于公司的方案。
    這一點(diǎn)很重要，因?yàn)楹玫慕?jīng)理人不僅能提出創(chuàng)意，還必須擁有出色的執(zhí)行力，并克服管理層和董事會(huì)的反對(duì)意見。這可能會(huì)得罪人，因?yàn)楣芾韺又杏休敿乙灿汹A家。如果不承認(rèn)這一點(diǎn)，就意味著公司常常做出令人不快的決策。
    此外，公司出現(xiàn)意見分歧后，總是幾家歡喜幾家愁。內(nèi)部沖突發(fā)生后，報(bào)刊財(cái)經(jīng)版常常會(huì)刊登一篇簡(jiǎn)短的公告，稱“經(jīng)雙方同意，某高管將離職”。但這種結(jié)果不一定會(huì)對(duì)企業(yè)造成損害，因?yàn)楣芾韺右庖姴灰粫r(shí)，勝出的往往是最佳解決方案和執(zhí)行力最強(qiáng)的人。當(dāng)然，此人通常不會(huì)在壓力下輕言放棄。
    易航( EasyJet) 廉價(jià)航空公司的首席執(zhí)行官安迪·哈里森( Andy Harrison) 因?yàn)榕c多數(shù)股東及航空公司創(chuàng)始人斯塔利奧斯·哈吉·依安努(Stelios HajiIoannou)發(fā)生了大量沖突而離職了。哈里森曾公開表示，希望集團(tuán)的發(fā)展速度放慢，因此哈里森沒有加大投資，而是準(zhǔn)備分紅。這導(dǎo)致了有其它想法的公司管理層激烈反對(duì)。
    哈里森和其他董事曾試圖避免改變戰(zhàn)略，并作出了正確的估計(jì)。2009年，易航是全球少數(shù)幾家盈利的航空公司之一。但這并沒有軟化哈吉·依安努，他辭去了非執(zhí)行董事的職位以示抗議。盡管如此，斗爭(zhēng)的結(jié)果是，哈里森仍然離職，不過(guò)與公司創(chuàng)始人的意見分歧幫助他在金融界確立了地位。他提升了自己作為獨(dú)立高管的聲譽(yù)，這將有利于未來(lái)的爭(zhēng)論，不論在易航還是別處。其他公司的董事會(huì)成員很清楚，哈里森不會(huì)逃避出色的辯論。

（本文獲得羅蘭貝格管理咨詢公司特別授權(quán)）