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從做服裝外貿(mào)生意，到國內(nèi)汽配產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)萬安集團總裁，陳江在7年時間里完成了身份的華麗轉(zhuǎn)變。從美國回到諸暨，陳江在父親陳利祥和董事會成員的支持下接手萬安集團，在他和弟弟陳鋒的共同努力下，萬安的利潤、產(chǎn)值每年復(fù)合增長率均達兩位數(shù)以上。
　　和技術(shù)出身的父親不同，陳江在企業(yè)中樹立威望靠的更多是“借力”。幾年來，他和弟弟陳鋒通過一系列海外并購、資本運作，基本完成了萬安未來5到10年的系統(tǒng)性產(chǎn)業(yè)布局。公司產(chǎn)品不僅相繼進入戴姆勒、大眾、豐田的供貨體系，連寶馬、奔馳等國際一線汽車品牌也都主動找上門來，尋求與萬安開展合作。
　　借力，海外并購引進技術(shù)
　　進入萬安之前，陳江已在美國工作近10年，但所處的行業(yè)和汽配完全不搭界。“剛到公司那會，我連汽車零部件都認不全，融入企業(yè)的難度可想而知。”陳江說，父親最初對他的要求也是“要以做學生的心態(tài)做好總裁”。
　　不曾想，陳江在學習中成長迅速，并為集團提出了一條新的發(fā)展路徑。“當時的萬安在國內(nèi)雖是一線汽配企業(yè)，但在國際上還只能算二三線品牌，而當前的發(fā)展速度，不足以讓萬安再上一個臺階。”在一次董事會上，陳江建議加快進行海外并購，爭取與國際知名企業(yè)進行合資合作，以引進尖端技術(shù)等方式實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
　　然而，父親陳利祥以及諸多大股東對此似乎并不“感冒”。陳江之后數(shù)次在董事會上提出要“走出去”，都沒有得到太多響應(yīng)。
　　對于父輩的堅持，陳江表示非常理解。他說，包括父親在內(nèi)的萬安高層，幾乎都是技術(shù)出生，相比并購合資，他們更重視產(chǎn)品品質(zhì)、市場需求等。
　　陳江認為，萬安此前有過兩次合資經(jīng)歷，讓公司收獲了很多經(jīng)驗，這些經(jīng)驗就是未來成功的基礎(chǔ)。在陳江一再堅持下，陳利祥和董事會作了退讓，允許陳江放手一試。
　　然而，陳江“海外并購”胃口之大，讓他父親也感到驚詫。去年，陳江提出要與瑞典瀚德在EMB電子機械制動上進行合作。在陳利祥看來，這簡直有些異想天開，為此兩父子沒少在家里爭論。“瀚德國際知名度遠超萬安，合作可能性不大。”陳利祥認為，“更何況，現(xiàn)在你要去合作的是核心技術(shù)，這怎么可能？”
　　“雖然瀚德有EMB尖端技術(shù)，但萬安也有自己的資源優(yōu)勢，雙方完全有達成共識的基礎(chǔ)。”陳江堅持自己的意見，并由自己直接負責談判。他一改以往的談判思路：從最新的、未來大家都看好的產(chǎn)品著手。果不其然，陳江的策略收獲奇效，雙方就EMB項目合作達成了共識，在中國成立合資公司。
　　除了EMB項目，去年陳江還成功與英國Protean公司、美國Evatran公司達成了合作關(guān)系，共同開發(fā)技術(shù)領(lǐng)先的輪轂電機產(chǎn)品和無線充電產(chǎn)品。
　　萬安與國際知名企業(yè)合作的“高精尖項目”相繼成功落地，使得父親和公司元老們對他刮目相看。陳江認為，因為文化背景的差異，自己與父輩的想法存在些許差異。父輩在汽車零部件領(lǐng)域深耕三十余年，一心想把主業(yè)做好，而他更多考慮的是，如何通過實業(yè)與金融相結(jié)合的角度，來更好服務(wù)汽車零部件主業(yè)。“可以說，我們的目標是一致的，但方法存在差異。經(jīng)過多年磨合，現(xiàn)在雙方在觀念思想等方面已經(jīng)逐步融合，這也是一個相互影響的過程。”陳江說。
　　借資，產(chǎn)融結(jié)合服務(wù)實體
　　“資本運作是虛的，萬安要堅持實業(yè)。”這是早前幾年陳江在董事會上聽到的次數(shù)最多的提醒。而其中原因，便在于陳江對資本運作的主張和產(chǎn)融結(jié)合的理念。
　　其實，陳江一早就開始考慮如何利用金融手段發(fā)展企業(yè)了。在5年前，他第一次提出要設(shè)立產(chǎn)業(yè)并購基金。
　　“那時候做產(chǎn)業(yè)基金的人還不多，也正因此父親和股東們對這個新事物還沒有充分認識。”陳江說，那時候，只要他在家里和父親一提這事，父親就會讓他打??；在董事會上，陳江也遇到了同樣的情況，“大家似乎都持懷疑態(tài)度”。
　　面對父輩的疑惑，陳江一方面理解父輩們對于實業(yè)的那份偏好和執(zhí)著，另一方面他依然堅持自己的主張。他常常主動跑去和父輩股東談?wù)勛约旱南敕?，讓雙方在溝通中有更深的了解。
　　“資本運作做好了，也是服務(wù)實業(yè)。”陳江說：“正因此，幾乎每次董事會我都會去提我的主張，分享一些金融助推實業(yè)的成功案例，在潛移默化中轉(zhuǎn)變他們的想法。”
　　就這樣，陳江和父輩們暗暗“較著勁”，最近這兩年事情終于有了轉(zhuǎn)機。隨著陳江在收購兼并、合資合作等方面一系列動作，無論是經(jīng)營項目還是企業(yè)價值都發(fā)生了翻天覆地的變化，讓陳利祥和其他股東們對他產(chǎn)融結(jié)合的主張也有了新的認識。
　　如今在董事會上，大家不再說資本運作“虛頭巴腦”，父親陳利祥還把“實踐資本運作”寫進了集團發(fā)展的指導思想，這讓陳江振奮不已。
　　如今，萬安已經(jīng)在杭州成立了投資管理公司，還發(fā)起成立了諸暨汽車零部件產(chǎn)業(yè)并購基金。陳江說：“從這個基金名稱里，就不難看出，萬安金融工具正是為了服務(wù)汽車零部件主業(yè)的。”
　　“上市公司要做定增項目并沒有那么容易，時間周期少說也得18個月。”陳江說，“可好項目哪里可能等那么久，而現(xiàn)在我們有了基金和投資公司，遇到好標的就可以通過它們來進行融資并購。”
　　借智，企業(yè)決策更加科學
　　前陣子，一家上市公司邀請萬安參與他們的基金管理公司，萬安只要出資60萬元就能占股20%。在陳江看來，這是一個難能可貴的機會，然而方案最終被董事會否決。雖然這是一個在陳江權(quán)限內(nèi)的投資，他卻依然尊重董事會的決定。
　　自陳江擔任總裁以來，萬安一個重大變化便是，從此前的“拍板制”過渡到了如今的“議案制”。盡管自己的議案常常被否決，陳江卻對此感到驕傲，因為這標志著萬安正走向現(xiàn)代化公司治理。
　　陳江說，自己的父親是做技術(shù)出身，對產(chǎn)品布局具有很強的前瞻性，萬安產(chǎn)品創(chuàng)新時間點踩得很準；而自己沒有基層鍛煉的經(jīng)驗，涉足汽配產(chǎn)業(yè)時間也短，因而尤其需要在決策過程中聽取董事會意見。“這是我們二代和父輩在決策上互補的一個過程，雖然會增加許多事情推進的難度，卻也保證了公司的科學決策。”
　　“事實上，這幾年通過參與董事會討論議案，我也從中獲得了不小的成長。”陳江說，一些項目經(jīng)過董事會討論后，許多原先可能被忽略的風險被一一指出，這對自己也是一種警醒。
　　有利自然也有弊。“議案制的確使決策更為科學，但也讓一些方案執(zhí)行難度加大。”陳江說，去年他看好的一些投資項目，最終都因為董事會沒有通過而被擱置。
　　對此，陳江的想法不是繞過董事會，更多是努力去達成共識和進行自我反思。陳江眼下正在做幾個數(shù)學模型，是對去年所有被董事會否決的項目進行跟蹤分析。他說，回過頭去看問題，能夠更加清晰的認識到自己的不足。同時，他也想將被否決項目的效益與早幾年萬安投資的傳統(tǒng)項目進行比較，希望通過這樣的方式，讓董事會看到實實在在的差距，為公司治理邁向更科學更高效打好基礎(chǔ)。
　　父親陳利祥常說，好兒子并不等于好董事長，萬安需要的是能夠謀劃、引領(lǐng)未來發(fā)展的人。他考量更多的是對公司負責、對股東負責、對社會負責。“所以我和弟弟陳鋒的接班，不僅需要獲得父親認同，更要過董事會股東們這一關(guān)。”
　　陳江認為，萬安的交接班，不僅僅是企業(yè)和財富的傳承，更是企業(yè)文化的傳承。“萬安發(fā)展是大家的共識，所有決策始終不會偏離這一點。父輩們積累的豐富經(jīng)驗，我們更會堅定執(zhí)行和努力傳承。”